Представьте ситуацию: Вы возвращаетесь домой с работы, собираете всю семью в большой комнате и начинаете требовать, чтобы домочадцы еще чаще и еще теснее общались друг с другом. Звучит странно, не так ли? А Вы когда-нибудь задумывались, почему тесное взаимодействие членов одной семьи считается естественным, а членов одного коллектива нет?
Ответ — цель!
Цель является самым важным и одновременно самым недооцененным правилом взаимодействия. Несмотря на то, что общение само собой подразумевается среди родных, на большинство организаций оно не действует. «Если Вы хотите построить корабль, куда эффективнее будет показать людям бесконечно синие просторы моря и подстегнуть зарождающееся желание окунуться в него, чем заставлять их строгать доски и сваливать на них те или иные задачи», — отметил французский писатель, летчик и автор повести «Маленький принц» Антуан де Сент-Экзюпери.
Тем не менее, руководители компаний тратят огромное количество времени и денег, пытаясь добиться взаимодействия и сотрудничества в коллективе с помощью технологий, различных тренингов и служебных распоряжений вместо того, чтобы выявить существующую или, в крайнем случае, создать ложную проблему и вдохновить людей собраться и решить ее вместе.
Три ярких примера сотрудничества
14 апреля 1970 года, когда пилотируемый космический корабль «Аполлон-13» взорвался во время третьего полета на Луну, казалось, что экипаж, состоящий из трех человек, был обречен. Услышав слова: «Хьюстон, у нас проблемы», специалисты НАСА поняли, что придется прервать миссию и найти способ вернуть домой трех астронавтов, находящихся за 200 000 миль от Земли, как можно скорее. Все сотрудники, бригады и отделы собрались вместе и объединили имеющиеся данные. Они высказывали идеи, мозговым штурмом вырабатывали вероятные пути решения, пытались реализовать их — не работало. Они пытались снова и снова, пока эти попытки не увенчались успехом. На протяжении этих двух дней цель спасения жизней трех астронавтов стала целью каждого.
11 сентября 2001 года после воздушной атаки башен-близнецов в Нью-Йорке Федеральному авиационному управлению США (ФАУ) пришлось посадить более 5 000 самолетов по территории страны за считанные секунды во избежание новых захватов и террористических актов, то есть осуществить задачу, которая никогда ранее не ставилась в таком масштабе. Многим крупным самолетам пришлось совершать посадку в маленьких аэропортах, которые были не предназначены для них. При отсутствии должностных инструкций, указывающих нужный порядок действий в подобных ситуациях, сотрудникам ФАУ приходилось игнорировать существующие процедуры либо изобретать новые. Им было предложено нарушить инструкции, и они сделали это более, чем успешно. Ни один самолет в США в тот день больше не разбился.
В ноябре 2002 года Правительство Китая обнаружило, что большое количество людей провинции Гуандун поражено атипичной пневмонией. В течение семи месяцев неизвестным вирусом, названным SARS, были инфицированы более 8 000 человек в 26 странах, причем 774 случая закончились летальным исходом. В марте 2003 года возникла угроза глобальной пандемии. Виртуальная сеть из 11 лабораторий в девяти странах, во главе с CDC в США, решили объединить усилия, чтобы выявить причины и разработать способы борьбы с вирусом. Менее, чем через месяц, команда была в состоянии обнаружить, так называемый, коронавирус, который стал причиной возникновения SARS, и завершить выделение генетической цепочки возбудителя болезни. Определение причины позволило лучше понять пути передачи вируса и разработать основные принципы управления эпидемией.
Потому, что доверие возникает, когда люди начинают общаться — отделами и командами, в случае с NASA — областями и штатами, в случае с ФАУ — аэропортами и рейсами, в случае с пандемией SARS — странами. У них у всех была цель, они действовали быстро и это практически стало делом чести. Они могли бы написать новые правила или переписать старые, но предпочли найти способ контролировать ситуацию вместо того, чтобы позволить ситуации контролировать их.
Людям нужны четко поставленные цели. Они должны видеть, что их сотрудничество и кооперация даст гораздо более ощутимый результат, чем результат любого отдельно взятого человека. Сотрудничество эффективно, только если цели очевидны: какую проблему мы пытаемся решить СООБЩА? Что мы можем сделать, чтобы ВМЕСТЕ решить эту проблему? И конечно, должны быть установлены временные рамки: к какому моменту все должно быть сделано? Что поставлено на карту, если мы не найдем решение в срок?
В следующий раз, перед тем, как требовать от людей сотрудничества и тесного взаимодействия, спросите себя: к чему мы стремимся? В чем будет заключаться искреннее желание, которое заставит нашу команду двигаться вперед, даже если пока нет средств, чтобы достичь желаемого результата? Что будет будить членов команды каждый день, и заставлять идти туда, где они всегда мечтали быть? Когда Вы, как лидер, сможете четко сформулировать это желание и приурочить его к цели, Вы преуспеете в организации механизмов тесного взаимодействия между членами Вашей команды.
И конечно же, не забывайте о том, что у персонала должны быть инструменты для корпоративного общения. Например, система Smarty CRM. Она отличается от аналогов тем, что помимо обсуждения клиентов, имеет встроенный корпоративный мессенджер. Более того, система позволяет вести проектную работу.
Объединяйте усилия и достигайте целей!
